Customer Experience
Führungskräfte im Marketing und Verkauf, die für den CEO zu echten Sparringspartnern werden, sind der Dreh- und Angelpunkt einer kundenzentrierten – und damit Erfolg versprechenden – Neuausrichtung. Der digitale Wandel revolutioniert nicht nur die Bereiche Marketing und Verkauf, sondern auch interne Abläufe und die interne Organisation. Das operative Geschäft sämtlicher Unternehmen wird vermehrt in digitale Plattformen und Prozesse übersetzt. Marketing- und Verkaufsverantwortliche werden im Zuge dessen immer stärker als strategische Partner wahrgenommen, die auf Basis fundierter konsumenten- und produktspezifischer Kenntnisse den betriebswirtschaftlichen Umbau vorantreiben.
Beispiel CMO
Der CMO ist ein Brückenbauer zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden. Niemand kennt und antizipiert wie er die sich stetig wandelnden Bedürfnisse des Kunden. Keine Vorstandsaufgabe ist daher einem derart schnellen Wandel unterworfen wie die des Marketingvorstands. Der CMO führt den Markendialog und inspiriert interne wie externe Kunden, während er gleichzeitig die immer wichtigere Disziplin des Performancemarketings vorantreibt. Er balanciert Herausforderungen wie digitale Transformation, Vertrieb, Innovation und die Schaffung komplett neuer Kundenerfahrungen. Um all dies erfolgreich umsetzen zu können, benötigt der CMO eine profunde Kenntnis der gesamten Wertschöpfungskette des Unternehmens. Dank ihm können Partnerschaften über Abteilungsgrenzen und Märkte hinweg entstehen. Das aber bedeutet: Ein CMO muss heute über ganz neue Führungsqualitäten verfügen, als es noch vor wenigen Jahren der Fall war.
Beispiel CSO
Führungskräfte im Vertrieb sind sich dessen bewusst, dass sich das Käuferverhalten in den letzten zehn Jahren stärker verändert hat, als das in den dreißig Jahren davor der Fall war. Die Käufer haben heute Zugriff auf eine Unmenge an Informationen von Anbietern, Kaufberatern und sozialen Netzwerken, was das Fällen unabhängiger Entscheidungen fördert. Es ist nicht ungewöhnlich, dass ein Kunde über 75 % des Kaufvorgangs vollzieht, bevor er einen Verkäufer hinzuzieht. Da die Technologie den Anbietern zudem die Möglichkeit bietet, komplexere, teurere und risikoreichere Lösungen anzubieten, sind die Kunden weitaus risikoscheuer geworden und beziehen immer mehr Stakeholder in den kaufbezogenen Entscheidungsprozess ein. Dies führt zu einem langwierigen Konsensprozess, der oft nicht mit einer positiven Entscheidung für den Verkäufer endet. Quoten werden nicht erfüllt, das Vertrauen schwindet und freiwillige Anstrengungen nehmen ab, was zu einer Abwärtsspirale im Hinblick auf die Vertriebsproduktivität führt.
Es kann nicht von der Hand gewiesen werden, dass sich im Hinblick darauf, wie Organisationen ihre Kunden ansprechen, etwas verändern muss. Die Umstrukturierung des Vertriebs ist jedoch in der Theorie einfacher als in der Praxis und es kommt zu vielen Fehlschlägen. Wir begleiten Organisationen bei umfangreichen Vertriebstransformationen, indem wir sicherstellen, dass sich die richtigen Leute an den richtigen Positionen befinden und dass Vertriebsprofis über die richtigen Werkzeuge, Fähigkeiten und Denkweisen verfügen, um effektiv arbeiten zu können.
